높은 직원 이직률은 다양한 산업 분야의 많은 조직이 직면한 주요 문제로 남아 있습니다. 예를 들어, 높은 연봉을 받음에도 불구하고, 66%의 수석 제품 관리자와 58%의 IT 프로그램 관리자가 직장을 그만둘 계획이라고 합니다. 한편, 응급실 간호사의 60%와 중환자실 간호사의 58%도 그만둘 계획이라고 보고하고 있습니다. 이는 현재 직업을 위해 엄청난 시간, 노력, 돈을 투자했음에도 불구하고 그렇습니다. 또한, 교사의 경우도 생각해보면, 새로 임용된 교사 중 거의 절반(44%)이 첫 수업 시작 후 5년 이내에 완전히 그만둡니다.
이직은 비용이 많이 듭니다. 왜냐하면 직원이 그만두면 대체하기 어렵기 때문입니다. 따라서 직원들이 왜 그만두는지를 이해하는 것이 중요합니다. 특히, 이를 통해 조직이 효과적인 방법으로 이직률을 줄일 수 있기 때문입니다.
직원들이 직장을 그만두는 이유는 다양하지만, 우리의 새로운 연구는 직원들이 실수로 그만두게 되는 한 가지 촉발 요인을 밝혀냈습니다. 직관적으로는 많은 ‘어려운 업무’를 할당받는 것이 직원이 그만두게 할 것처럼 보입니다. 하지만 놀랍게도, 실제로는 그렇지 않았습니다. 대신, 연속으로 많은 어려운 업무를 할당받는 ‘연속’이 직원들이 그만두게 만드는 주요 요인이었습니다. 다시 말해, 어려운 업무 자체가 아니라 연속된 어려운 업무가 그만두게 만드는 주된 요인이었습니다. 이는 관리자가 단순히 직원의 업무 순서를 재조정하여 어려운 업무의 연속을 피하게 함으로써 이직률을 크게 줄일 수 있음을 의미합니다. 우리는 이 전략을 ‘업무 순서 조정’이라고 부릅니다.
경영 학자로서, 우리가 조직에서 가장 흔히 보는 동기 부여 도구는 금전적 인센티브입니다. 그러나 금전적 인센티브는 사람들이 생각하는 것만큼 효과적이지 않으며 비용도 많이 듭니다. 금전적 인센티브와 달리, 업무 순서 조정은 거의 비용 없이 동기 부여를 강화할 수 있는 강력한 방법을 제공합니다. 우리의 최근 연구에 따르면, 업무 순서 조정 개입은 직원들이 비합리적으로 그만두는 가능성을 크게 줄일 수 있었습니다. 이 결론은 대규모 조직의 자원봉사 위기 상담사 14,000명 이상을 대상으로 한 5년 간의 실제 데이터 분석을 기반으로 합니다. 이 조직의 직원들은 반복적으로 무작위로 어려운 업무나 상대적으로 쉬운 업무를 할당받았습니다. 연구 기간 동안 일반적인 직원은 수백 개의 업무를 무작위로 할당받았습니다. 이 무작위화는 상관관계를 넘어서 인과관계를 보여줄 수 있게 했습니다.
우리는 직원들이 이전에 ‘연속으로’ 여러 개의 어려운 업무를 할당받았을 때(연속으로 할당받지 않았을 때보다) 앞으로 그만둘 가능성이 훨씬 더 높아진다는 것을 발견했습니다. 예를 들어, 직원들은 ‘쉬운 업무, 어려운 업무, 어려운 업무’ 패턴(어려운 연속 포함) 대신 ‘어려운 업무, 쉬운 업무, 어려운 업무’ 패턴(어려운 연속 미포함)을 할당받았을 때 그만둘 가능성이 22% 더 높아졌습니다. 이 행동은 논리와 맞지 않습니다. 직원들이 자신의 업무가 무작위로 할당된다는 것을 알고 있었기 때문에, 어려운 업무가 연속으로 할당되었는지는 그만두는 결정을 할 때 전혀 중요하지 않아야 했습니다.
어려운 연속이 길어질수록 더 많은 이직을 초래했습니다. 예를 들어, 직원들이 8개의 어려운 업무를 ‘연속으로’ 할당받았을 때, 8개의 어려운 업무를 ‘연속으로’ 할당받지 않았을 때보다 영원히 그만둘 가능성이 110% 더 높아졌습니다.
우리의 연구는 고 노벨상 수상자인 대니얼 카너먼과 그의 동료들이 발견한 ‘피크-엔드 규칙’을 기반으로 합니다. 그들은 사람들이 과거 경험을 평가할 때 심리적으로 특별한 두 순간인 ‘피크'(가장 좋거나 나쁜 순간)와 ‘끝’을 과도하게 평가하는 경향이 있다는 것을 발견했습니다.
피크-엔드 규칙을 기반으로, 우리는 ‘연속-끝 규칙’이라는 새로운 아이디어를 제안했습니다. 우리의 새로운 통찰은 연속된 많은 어려운 업무가 직원의 심리적 경험에서 ‘피크’ 순간을 만들어, 직원들이 업무를 되돌아보며 그만둘지를 결정할 때 큰 영향을 미친다는 것입니다. 예를 들어, 직원이 ‘쉬운 업무, 어려운 업무, 어려운 업무’ 순서로 할당받았다고 가정해봅시다. 여기서 두 번째와 세 번째 업무는 어려운 ‘연속’을 형성하여 부정적인 ‘피크’ 또는 최악의 순간을 만들어냅니다. 별도로, 세 번째 업무는 부정적인 ‘끝’ 순간으로 과도하게 평가됩니다. 결과적으로, 직원들은 두 개의 어려운 업무를 심리적으로 과대평가하게 되어, 한 개의 쉬운 업무를 과소평가하게 됩니다. 따라서 직원은 자신의 직업을 실제보다 훨씬 더 어렵게 인식하여 실수로 그만둘 가능성이 높아집니다.
연속-끝 규칙의 통찰을 적용하면 조직은 거의 비용 없이 이직률을 크게 줄일 수 있습니다. 조직이 ‘연속된’ 여러 어려운 업무를 한 직원에게 할당하는 것을 피하도록 ‘업무 재순서화’ 개입을 실행하면, 이는 소중한 직원들이 그만둘 위험을 크게 줄일 것입니다.
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